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高速成長的制造業(yè)企業(yè)，需要選對主航道，抓住社會紅利，并為企業(yè)注入高成長基因。

打造卓越績效、高速成長的組織，是每位企業(yè)家孜孜不倦的追求。近年來由于宏觀經(jīng)濟低迷，制造業(yè)企業(yè)的發(fā)展也舉步維艱。這其中匯川技術(shù)2016年年報交出亮眼的成績——2016年公司營業(yè)收入36.6億，較上年增長32%，凈利潤9.8億元。公司創(chuàng)始人、董事長朱興明及副總裁周斌面對《中歐商業(yè)評論》首次分享公司高速成長的秘密。

匯川技術(shù)董事長朱興明

匯川技術(shù)副總裁周斌

制造業(yè)是一個大的產(chǎn)業(yè)分類，其中有各式各樣的企業(yè)，每個企業(yè)都有其各自的發(fā)展方式，為什么有的企業(yè)可以高速發(fā)展，而有的企業(yè)卻舉步維艱，這與其發(fā)展方式密切有關(guān)。中國制造業(yè)企業(yè)總體上看有四種發(fā)展方式，選擇合適的發(fā)展方式，是實現(xiàn)企業(yè)高速成長的第一步。

企業(yè)發(fā)展的四種模式，選對企業(yè)的主航道

第一類企業(yè)是資源型企業(yè)。它的發(fā)展基因是對某些資源享有排他性的占有權(quán)。這些資源包括資本資源、市場資源、自然礦產(chǎn)資源等。資源型企業(yè)一般是各類壟斷行業(yè)，他們有著較高的進入壁壘。但是壟斷的權(quán)力的獲得是非常困難的，一般而言，很少有企業(yè)可以選擇這種發(fā)展方式。

第二類企業(yè)是被動進口替代型企業(yè)。它的發(fā)展基因是低成本。被動進口替代型企業(yè)的發(fā)展，源于我國20世紀70年代的改革開放時期。由于中國大陸巨大的人口紅利，令制造業(yè)獲得了大批低成本的產(chǎn)業(yè)工人。相較國外發(fā)達國家的企業(yè)，這類企業(yè)擁有強大的成本優(yōu)勢，吸引了國外制造企業(yè)將生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包到中國。其次，由于中國巨大的市場規(guī)模，令很多國外企業(yè)需要將供應(yīng)鏈本土化，以加強其產(chǎn)品在中國市場的競爭力。這兩個因素造就了一大批中國的制造類企業(yè)。這類企業(yè)往往大而不強，因為他們只是處于全球產(chǎn)業(yè)鏈的加工環(huán)節(jié)，遠離終端市場，他們只是被動的加工產(chǎn)品，缺乏對終端客戶需求的把握能力，這也造成了這類企業(yè)缺少長期的發(fā)展戰(zhàn)略，缺乏技術(shù)創(chuàng)新、缺乏品牌溢價。他們追求的是成本控制和規(guī)模經(jīng)濟，因此盡管他們擁有很強的能力將成本控制在極低的范圍內(nèi)，但缺少品牌溢價，這使得他們的利潤非常微薄。同時這類企業(yè)受產(chǎn)業(yè)鏈的波動的影響比較大，一旦產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)生巨大的波動，企業(yè)幾乎沒有時間調(diào)整戰(zhàn)略方向，往往被淘汰或顛覆。

全球最優(yōu)秀的公司，其成本差異不超過3%，但利潤差異很大，這個差額就是品牌溢價和商業(yè)模式的溢價。這就引出第三類企業(yè)--主動進口替代型企業(yè)。這類企業(yè)是最近15年左右的發(fā)展起來的，也是我們制造業(yè)中最為缺乏的企業(yè)。一般而言，他們的初創(chuàng)團隊能力比較強，他們從客戶的需求開始，從細分市場入手，利用中國本地化的市場優(yōu)勢，不斷研發(fā)迭代貼近客戶的產(chǎn)品或服務(wù)。這類企業(yè)的特點是在創(chuàng)業(yè)時，并不掌握核心的技術(shù)，有時也需要依靠價格戰(zhàn)來贏得競爭，這一點與被動進口替代型企業(yè)很相似。但不同之處在于，主動進口替代型企業(yè)直接面對市場，雖然一開始缺乏核心技術(shù)，但是會選擇一個行業(yè)標(biāo)桿，采取跟隨戰(zhàn)略，緊跟行業(yè)領(lǐng)袖的技術(shù)發(fā)展，在細分市場上取得不錯的成績，并能在部分細分領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)技術(shù)上的超越。這類企業(yè)增速比較快，由于技術(shù)優(yōu)勢的存在，使得企業(yè)擁有較強的定價權(quán)，雖然規(guī)模不是很大，但競爭力很強。這也是我國制造業(yè)最應(yīng)該采取的發(fā)展模式。

最后一類企業(yè)，是伴隨新經(jīng)濟而來的創(chuàng)新型企業(yè)，主要是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和新的服務(wù)模式?，F(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)也在向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，但需要注意的事，傳統(tǒng)企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)一定要有根基，有自己的核心能力。如果沒有這些能力，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)很快會遇到瓶頸，甚至遭遇危機。

抓住未來商業(yè)的三個紅利

過去三十年中，中國企業(yè)的發(fā)展速度是前所未有的，這其中一個重要的因素就是，得益于改革開放所釋放的人口紅利和政策紅利。隨著國內(nèi)市場的逐漸完善，以及人口結(jié)構(gòu)的變化，政策紅利和人口紅利將逐漸減弱，新的紅利將產(chǎn)生。企業(yè)在戰(zhàn)略、運營、市場營銷等方面能否適應(yīng)和抓住新的紅利，決定下一輪發(fā)展的決定性因素。

未來的第一個紅利是中產(chǎn)階級消費升級帶來的市場紅利。中產(chǎn)階級的崛起是每個企業(yè)家都要關(guān)注的紅利。中產(chǎn)階級的消費特點，一是看中產(chǎn)品的品質(zhì)，對產(chǎn)品的價格不是特別的敏感。這對于企業(yè)來說，價格戰(zhàn)不再是制勝的武器，企業(yè)需要更加重視消費者的體驗，加強技術(shù)研發(fā)，解決消費者痛點的高品質(zhì)、高技術(shù)含量的產(chǎn)品將獲得市場的青睞。其次中產(chǎn)階級家庭中，消費的決策者在發(fā)生變化。過去家長式的消費決策，將轉(zhuǎn)變?yōu)橛善拮?、子女主?dǎo)的消費。這對于企業(yè)而言，可能要求市場營銷的對象發(fā)生變化，需要新的營銷策略。最后，中產(chǎn)階級消費的變化，一定會對裝備制造業(yè)到了變化，提供專業(yè)的消費解決方案的企業(yè)，將獲得發(fā)展的機會。

第二個紅利是工程師紅利，中國每年有600多萬大學(xué)生畢業(yè)生進入就業(yè)市場，這和30年前農(nóng)民工進城所帶來的人口紅利是相似的，只不過現(xiàn)在變成了受過高等教育的專業(yè)人才，工人紅利變成了工程師紅利。如果說被動進口替代是依靠工人紅利帶來的低價優(yōu)勢，那么主動進口替代型企業(yè)，將依靠大量吸收工程師，帶來生產(chǎn)研發(fā)的優(yōu)勢，以更高的效率方式、更的高品質(zhì)的，更快的方式去滿足個性化市場需求，實現(xiàn)趕超。

最后一個紅利是互聯(lián)網(wǎng)紅利。中國這幾年互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，在世界范圍看都是非常先進的，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)，在中國幾乎無處不在，這其中蘊含著無限的商機。比如在工業(yè)設(shè)備領(lǐng)域，通過工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，將數(shù)十萬的設(shè)備連接在一個平臺一下，集中控制、維護能帶來顯著的成本節(jié)約，大數(shù)據(jù)采集則為新商業(yè)模式的發(fā)掘，提供了豐富的想象空間。

為企業(yè)注入發(fā)展基因

選對企業(yè)發(fā)展模式，抓住發(fā)展紅利，是企業(yè)取得高速發(fā)展的外部因素。要實現(xiàn)高速成長，還需要相應(yīng)的內(nèi)部能力建設(shè)。不同發(fā)展階段對企業(yè)內(nèi)部能力的要求不盡相同，新的管理方法也不斷涌現(xiàn)，因此我們難以用一個通用的框架去指導(dǎo)企業(yè)能力的建設(shè)。但一個企業(yè)如果確定了其發(fā)展的基因，那么它的能力建設(shè)，可以始終圍繞一個主線進行，不斷幫助企業(yè)找到合適自己的管理方法。

一個高速發(fā)展的企業(yè)基因，在匯川技術(shù)看來，主要包括四個方面：即合伙人制、創(chuàng)新精神、行業(yè)整合營銷以及樹立定價權(quán)。

知識型創(chuàng)業(yè)企業(yè)，需要發(fā)揮員工的集體智慧，目前的管理形式中，合伙人制是一種非常好的解決方案。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)包括研發(fā)，市場以及疊加的產(chǎn)品線等，這些有明確的組織劃分、崗位說明書和相應(yīng)的KPI指標(biāo)。這種組織方式的一個問題在于，當(dāng)組織規(guī)模越來越大的時候，會發(fā)生條線體系內(nèi)有解決不了的問題，而當(dāng)我們?nèi)プ肪康臅r候，誰都沒有責(zé)任。問題的發(fā)生是由于組織信息的不對稱以及組織之間的協(xié)調(diào)問題。要解決這個問題，只有打破組織之間的界限，用合伙人領(lǐng)導(dǎo)跨部門的組織，實現(xiàn)協(xié)作。

合伙人制解決的第二個問題是，消除責(zé)任與權(quán)力的不對稱。在企業(yè)中掌握權(quán)力的主管往往，脫離生產(chǎn)（市場）一線的。條線分割的組織形式，業(yè)務(wù)主管很難將權(quán)利下放，因為他們的權(quán)力來自于信息的不對稱。而合伙人制，則合伙人的業(yè)績來自于業(yè)務(wù)單元，是一個綜合評估的結(jié)果，一線的反映越迅速，合伙人的業(yè)績可能越好，這就鼓勵和合伙人將權(quán)力有效的授權(quán)至一線員工。

最后合伙人制還解決了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的問題。企業(yè)高管離職的很重要的一個原因是，個人能力在企業(yè)里得不到發(fā)揮。傳統(tǒng)企業(yè)模式中，高管負責(zé)特定的業(yè)務(wù)，能力發(fā)揮的空間比較小。而和采用合伙人制，可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置孵化平臺，幫助有能力的高管，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新業(yè)務(wù)，同時他們還可以依靠企業(yè)為平臺，與企業(yè)實現(xiàn)共同成長。

第二個基因是創(chuàng)新精神。創(chuàng)新是一個老生常談的話題，在匯川技術(shù)看來，實現(xiàn)創(chuàng)新，需要在企業(yè)上下貫徹工程師文化。我們看世界很多成功的技術(shù)型企業(yè)，比如谷歌、Facebook、蘋果、微軟都特別強調(diào)工程師文化。這種企業(yè)文化重視技術(shù)，崇尚平等。公司所有的人能夠平等交流，即便是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，也不會以行政權(quán)力壓制員工的創(chuàng)意，這樣才能促進企業(yè)源源不斷的進行創(chuàng)新。工程師追求的是精益求精的產(chǎn)品質(zhì)量，這也保證了制造業(yè)企業(yè)，能夠以質(zhì)量可靠的產(chǎn)品贏得市場，而不是靠一些市場營銷的手段投機取巧。由于一切靠技術(shù)說話，企業(yè)內(nèi)部非正式組織也就失去了生存的土壤，這也令企業(yè)保持健康的組織結(jié)構(gòu)。

第三個基因是行業(yè)整合的營銷理念。在制造業(yè)突圍，一開始就想做全能冠軍是非常困難甚至是不可能的。突破之道應(yīng)從單打冠軍做起，從一個行業(yè)做起，在這個行業(yè)做到領(lǐng)袖地位之后，再去突破其他行業(yè)?，F(xiàn)在行業(yè)競爭的一個趨勢是，企業(yè)能夠提供行業(yè)的整體解決方案，也就是行業(yè)整合營銷。由于現(xiàn)在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)開始發(fā)展，過去提供一個單品越來越不能滿足客戶的需求，客戶需要整體的解決方案。以電梯為例，電梯生產(chǎn)廠一般聚焦于電梯機械部分的設(shè)計，而控制系統(tǒng)則由其他廠商提供。對地產(chǎn)廠商而言，采購?fù)觌娞?，還要另外采購控制系統(tǒng)，不但耗時，還涉及很多專業(yè)問題需要解決。而如果一個企業(yè)能夠提供所有的集成服務(wù)，對地產(chǎn)商而言是非常具有競爭力的。這也是中國制造業(yè)企業(yè)實現(xiàn)趕超的一次機會。

最后一個基因是企業(yè)定價權(quán)意思。如果企業(yè)沒有定價權(quán)，就會陷入價格戰(zhàn)的惡性循環(huán)，生存會非常艱難。而如果一個企業(yè)將樹立定價權(quán)作為發(fā)展的基因。那么追求創(chuàng)新、努力實現(xiàn)差異化、崇尚技術(shù)的工程師文化等會自然而然的成為企業(yè)的基因，因為只有這樣企業(yè)才能在競爭激烈的產(chǎn)業(yè)鏈上獲得定價權(quán)。

企業(yè)的發(fā)展不是一蹴而就，打造高速成長的企業(yè)，需要企業(yè)家的實業(yè)精神和商業(yè)智慧，當(dāng)這種企業(yè)家精神融入企業(yè)精神中，這就是匯川技術(shù)“進取·永不止步“最真實的寫照。